Liyakat: Denizcilik Sektöründe Yansımalar
İnsan odaklı bir sektör olan limanlarda "liyakat"in önemine işaret eden Dr. Tarık Efe Kendir, Türk limanlarının dünya limanları ile rekabet edebilir seviyelere ulaşması, doğru zamanda doğru yatırımların yapılabilmesi ve ülke kaynaklarıyla ileri teknoloji elleçleme ekipmanlarının üretilebilmesinin, ancak ve ancak yetişmiş, yeterli yetilere, vizyona ve liyakata sahip çalışanlar ile gerçekleştirilebileceğinin altını çiziyor.
Limancılık sektörü profesyoneli Dr. Tarık Efe Kendir, sektörde liyakatın önemine işaret ederek, ancak ve ancak yetişmiş, yeterli yetilere, vizyona ve liyakata sahip çalışanlar ile Türk limanlarının hakettiği seviyeye ulaşabileceğinin altını çiziyor.
Dr. Tarık Efe Kendir'in 7deniz.net için kaleme aldığı yazı şöyle;
"Meritokrasi (Liyakat) ve genişletilmiş anlamı ile Nepotizm (adam kayırma), tarihsel süreçler boyunca tartışılan en önemli kavramlardır. Liyakatsizlik, tarihsel süreçler boyunca bir kanser gibi yayılarak devranları değiştirdiği gibi, günümüzde de etkin bir şekilde kurumlara zarar verecek derecede rol oynamaktadır. Şirketlerin zarar görmesine, finansal sorunlar yaşamasına, hatta batmasına, yetkin değerlerin kaybedilmesine, toksik iletişimlerin oluşmasına ve de en önemli kavramlardan hakkaniyetin yok olmasına-tartışılmasına neden olan en önemli parametrelerden bir tanesidir. Bu yazıda liyakatin ve liyakatsizliğin denizcilik sektöründeki yansımaları üzerine bilgiler aktarılmaya çalışılmıştır.
Denizcilik Sektöründe Liyakat
Denizcilik sektörü, pandemi şartları ile beraber tedarik zincirinin güvenilirliği için önemi daha da artan, zorlu çalışma şartlarına sahip ve de yetişmiş personel kıtlığı yaşayan ana sektörlerden bir tanesidir. Türkiye şartlarında limanlar, tam otomasyona geçiş süreçlerinin gecikmesi nedeni ile insan odaklı çalışmanın hâkim olduğu bir sektör olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsan odağının yüksek olduğu sektörlerde de her zaman liyakat ve adam kayırmanın tartışılması kaçınılmazdır. Yetişmiş personel sayısının yetersizliği tartışılmaz bir durumda ise bu durum her zaman ön plana çıkacaktır. Çünkü, herhangi bir yetersizliği tartışılan bir atama sorgulandığında, “yeterli yetilere sahip personel bulunmamaktadır” şeklinde bir cevapla karşılanabilir.
Genişletilmiş anlamda nepotizm sürecinin başladığı bir kurumda geri dönülemez kısır döngülerin oluşması yine kaçınılmazdır. Uzun süreçler sonucu oluşturulan bir kültürün, liyakatsiz bir atama sonucunda zarara uğratılması çok kısa süreler içinde olacaktır. Kültürün yeniden inşa ve tamir edilmesi ise çok uzun süreçler alacaktır. Liyakat sisteminin sakatlandığı her şirkette, şirketlerin görünür görünmez zararlara uğrama olasılığı yüksektir. Yine bu tür şirketlerde hakkaniyetin tartışılması kaçınılmaz olacaktır ve süreçlerde her kademe olumsuz etkilere yol açacaktır. Aynı zamanda bu tip süreçler, kimi zamanlar her kademede yetkin ve yetişmiş personellerin kaybedilmesine ve şirket kültürü ile kurumsal hafızanın geri dönülemez bir şekilde zarar görmesine neden olabilecektir.
Özellikle lider pozisyonunda liyakat çok daha önem arz etmektedir. Eğer, atanmış bir lider gerekli bilgi,donanıma ve özellikle de o sektörü özümsemek bağlamında yeterli çalışma deneyimine sahip değilse, sadece birilerinin aracılığı ile bir kademeye gelmiş ise, bunun sonucunda o şirket süreçlerinin aksaması kaçınılmaz olabilecektir.
Liyakatle yönetilmeyen kurumlara yönelik kavramlar ve süreçler aşağıda verilen başlıklar altında irdelenmeye çalışılmıştır.
Hakkaniyet ve Güven
Liyakat ile bağlantılı en önemli yetilerden bir tanesi hakkaniyet/adalettir. İşletmelerdeki en önemli çekirdek mekanizmalar hakkaniyet/adalet temeli üzerine konumlanmalıdır. Liyakatsiz aşamalar, hakkaniyetsizliği/adaletsizliği körükler. Liyakatin temelinde hakkaniyet, liyakatsizliğin temelinde hakkaniyetsizlik vardır. Bu nedenle, belli süreçlerden geçmeden belli noktalara gelen personellerden hakkaniyet beklemek anlamsız olacaktır. Bu durumda, kurum içinde çatışmalar, çalışma barışının bozulması/huzursuzluk, personel kayıpları, işletmenin heraşamada zarar görmesi, maddi-manevi kayıp, personel motivasyonlarında kayıplar, personel kayıpları ve de o şirketin yetenekli personeller tarafından tercih edilmeme durumları oluşacaktır. Buradaki en önemli sonuçlardan biri ise, çalışanların kaybı ve belki de kayıp olacak bu personellerin aile hayatlarında ya da kariyerlerinde oluşabilecek olumsuzlukların ilelebet sürecek süreçlere neden olma olasılığıdır.
Diğer taraftan, yeterli olgunlaşma süreçlerinden geçmeyen liderlerdeki en önemli sorun, liderler ile çalışanlar arasındaki güven problemidir. Bu güven ilişkisinin geri dönülemez sonuçlara ulaşmasıda kaçınılmazdır. Güven eksikliği, bilgi akışlarının aksamasına neden olması ile beraber, bu iletişim eksikliğinin kuruma vereceği zarar, zaman zaman çok önemli boyutlara ulaşabilecektir.
Hesap Verebilirlik ve Şeffaflık
Yine en önemli kavramlardan biri olan hesap verebilirlik ve şeffaflık, liyakatin temellerindendir. Genelde yetkin deneyime sahip olmayan liderler/personeller hesap verebilirlik ile şeffaflıkta geride kalırlar. Öncelikle yaptıklarının doğruluğunda şüpheler olması nedeni ile gerektiğinde nedenlerini doğru açıklayamazlar. Gerekli doğru adımları atmada problem yaşadıkları için aynı zamanda şeffaf olma konusunda dürüst olamazlar.
Aynı zamanda, geldikleri kaynak itibari ile her zaman kendilerinden istenenleri yerine getirme borcu hissederler. Doğru süreçleri yerine getirmeleri de,bu bağlamda sorunlara neden olabileceği için hesap verilebilirliğe bakmadan hareket ederler.
Karar Mekanizmaları
Liyakatin en önemli göstergelerinden biride, karar mekanizmalarının doğru işletilmesidir. Liyakatsizlikle atanan kişilerin genellikle karar verme yetileri zayıftır. Ancak, bazen korkunç özgüven süreçleri yaşandığı durumlarda, bu süreçler “ben dedim oldu”ya doğru yönelebilir. Normalde, sürekli bir yerlerden görüş ve onay alma ihtiyacı duyarlar. Doğru kişi ve görüşler üzerinden yürümedikleri durumlarda ortaya geri dönülemez olumsuz sonuçlar çıkabilmektedir. Diğer taraftan, çalışma periyodu ilerledikçe ayrı bir özgüven oluşur. Ancak, bu sefer de doğru bilginin/deneyimin tam özümsenmediği süreçlerde, heyecanla direk karar alırlar ki, bunun sonucunda da yine hatalı kararlar ortaya çıkabilmektedir.
Karar mekanizmalarının temelleri, bilgi ve de yaşanmışlıklardan elde edilen deneyimler ile iyi muhakeme ve iletişimden/dinlemeden geçer. Ancak, dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta ise, dinleme sürecinde doğru kişilerin seçilmesi ve geçmiş deneyimlerle beraber erişilen bilgilerin iyi muhakeme ile harmanlanması gerekliliğidir. Analitik karar verme yetilerine sahip liderler, bu süreçlerde en doğru adımı atan liderler olarak ön plana çıkacaktır. Eğer doğru kararlarla, doğru zamanlarda uygun adımlar atılmazsa, kurumun zarar görmesi kaçınılmaz olacaktır.
Bu kapsamda, karar mekanizmalarında doğru kişilerin seçilmesi, yani başka bir deyişle insan sarraflığı, liyakate giden yolda belli aşamalardan ve hayatın tecrübe sınavlarından büyük zorluklarla geçmiş kişilerde,doğal bir süreç sonucu gelişen bir yetidir. Bu bağlamda doğru kişileri seçmek, doğru kişilerle çalışmak, doğru sonuçlara ulaşma da bir adım önde olmasonucunu doğuracaktır. “Ancak,o sana anlatır” sözünün açık ve net, derin anlamda manasının tam karşılığı burada yatar.
Çalışma Süresi ve Sadakat İlişkisi
Bir kurumda uzun süreli çalışmak liyakat midir? Hayır değildir. Liyakat objektifliğin ta kendisi, sadakat objektifliği yutan canavar olarak adlandırılır (1). Her sadık çalışanın, şirketi için doğru yaklaşımları olmayabilir. Eğer doğru yetilere sahip değilse, şirketin çıkarlarına zarar verme potansiyeli oldukça yüksektir. Liyakatte önemli olan çalışma süresi değil, yetkinliktir. Ancak, bu yetkinlik deelbette belirli bir zamana ihtiyaç duyar. Zamanından önce gerçekleşen süreçler çoğunlukla hamdır ve de sistemi aksatacaktır.
Liyakat ve Konfor Alanı İlişki
Genel anlamda bakılacak olursa, belli aşamalardan geçmeden hızlı bir şekilde yükselen ya da belli pozisyonlara gelen kişilerde konfor alanı yatkınlığı yüksek düzeyde görülmektedir. Bu konfor alanlarını korumak için “her yol mubahtır” mantığı ile hareket ederler ve de kümelenme yoluna giderler. Kümelenme, aslında liyakatsizliğin en temelinde vardır. Çünkü genelde çalışarak, didinerek ve emek sarfederek bir yerlere gelemeyen liderler, yine kendileri gibi kendilerine yakın çevrelerden gruplar oluşturarak bir dayanışma alanı, bir nevi simbiyoz oluşturmaktadırlar. Burada kurumun çıkarları değil, kişilerin ve grupların çıkarları ön plana çıkmaktadır. Yalnız her zaman kurumun işlerini sekteye uğratmayacak, küme dışı gruplardan da kişilere organizasyonda yer verirler. Yine aynı zamanda, eğer bir yerde bir problem ya da bir sorun ortaya çıkarsa, bu küme dışı gruplar her zaman hedef tahtasına itilirler. Eğer, bir başarı varsa bu başarı bu kümeye, ancak bir başarısızlık varsa bu durum küme dışı kişilere ait olacak şekilde hareket ederler. Asıl yükü her zaman bu küme dışı gruptakiler çekerler.
Yetkin Personel Kaybı
Liyakatsiz liderlerin en önemli zaaflarından bir taneside, ekibe kendinden daha çok hâkim yöneticiler istememeleridir. Ki bu kapsamda, kendilerine itaat edecek yapılar oluşturmak üzere hareket ederler. Bunun sonucunda da, yetkin/kalifiye personellerin ve de ileride o kuruma iyi lider/liderler olacak kişilerin süreç dışına çıkması/çıkarılması kaçınılmaz olacaktır.
Güzel Fikirlere Sahip Çıkmama
Liyakatsiz liderler, özellikle alt kademeden gelen fikirlere önem verdiğini göstermeye çalışsa da çoğunlukla kayda değer güzel fikirleri ret etme davranışları ile hareket ederler. Belli bir süre geçtikten sonra da bu fikirleri kendi fikirleri gibi ortaya koyarlar. Ayrıca, kendilerine bağlı yöneticilerin oluşturduğu projeleri sahiplenme duyguları da çok yüksektir. Eğer, öneri bir şekilde uygulamaya konulur ise, bu kez onu sahiplenme ve de fikir sahibini devre dışı bırakma yönüne giderler. Bunu da genellikle, ilgili projeyi başkasına yönlendirerek onun üzerinden ilerleme yoluna giderek yaparlar. Bu durum, çalışanlar üzerinde adalet duygusunun kırılmasının yanı sıra, motivasyon kırılmalarına da neden olur.
Liyakat ve güven ilişkisi
Hakkı olmayan pozisyonlara atamalarda gösterilen en temel nedenlerden biri,“biz onu tanıyor ve güveniyoruz” yaklaşımıdır. Ancak, bu güvenin zamanla başka sonuçlara evrilerek kuruma zarar verdiği görülmektedir. Bu bağlamda, “güven kontrole engel değil” mantığı ile her aşamada kontrol mekanizmalarının çalıştırılması, hiç değilse bir nebze kuruma verilen zararın azaltılmasına, belki de kişinin ister istemez öğrenim eğrisine göre başarıya ulaşmasına da neden olabilir. Bu başarıların, her zaman bir başarı hikayesine dönüşeceği de açıktır.
Liyakat ve Korkunç Özgüven İlişkisi
Liyakat süreçlerinden geçmeyen bir lider, yeni bir kuruma başladığı zaman liyakatsizlikle gelen korkunç bir özgüven ile işe başlar. Sonrasında bu özgüven, çalışma ortamındaki yeterli yetilere sahip personeller tarafından hatalar ortaya konuldukça, kırılır ve geriye doğru çekilir ve de sonucunda bir özgüven kırılması oluşur. Daha sonrasında,zaman içinde bir şeyler öğrenen, öğrendiği bilgilerle işleri öğrenmeye başladıktan ve biraz bilgi sahibi olduktan sonra, “hamdım, piştim”sürecine geçtiğine inanır ve de“her şeye hâkim oldum” hissine kapılması ile beraber heyecanla bu korkunç özgüven tekrar zirve yapar. Bu korkunç özgüven sürecini ters çan eğrisi olarak tanımlayabiliriz (Şekil 1). Ancak, bu öğrenme eğrisinin kısalığı ve kıtlığının sonucu olarak tam olgunluğa ulaşmamış olduğunun farkında olmadan hareket ederler ve bu dezavantajın farkında olmadan hareket etmeleri ile paydaşlara verilen zararlar çok önemli boyutlara ve geri dönülemez sonuçlara neden olabilir.
Bu aşamada gerçekleşen diğer bir süreçte, ikinci korkunç özgüvenle beraber şirket içindeki iyi yetilere sahip, küme dışı ve de rakip olabilecek bireylerin şirket dışına çıkarılması yönünde yapılan hareketlerdir. Bu süreç öyle bir şekilde gerçekleştirilmeye çalışılır ki, etik dışı hareketler de görülebilir.
Buradaki diğer en temel sorunlardan biri de, liyakatsiz kişilerin, herhangi bir süreçte müzakere edecek gerekli yetilere sahip olmadıkları için, özellikle şirketin ilişkisel bağları olan karşı şirketlerden gelecek yönlendirmelere ve de alınan kararlara yanlış da olsa boyun eğme eğiliminde olmalarıdır.
Liyakat ve Başarı İlişkisi
“Bir Fatih edasında ama neyi fethetti?” sözü aslında bu konunun en iyi açıklaması olarak verilebilir. Liyakatsiz kişilerin elde ettiği en ufak bir başarı ya da eylem, çok büyük ve de ulaşılamaz bir başarı hikayesi olarak ortaya konabilir. Evreka süreçlerinin yaşanması da kaçınılmaz olacaktır. Aynı zamanda, bazen başkalarının başarılarını da sahiplenmeye kadar varan sonuçlara ulaşabilir. Bu davranış şekli, başarının kavramını anlamamaktan ya da kendini bir şekilde ön plana çıkarma yada çevresine göstermek istemesinden geçmektedir. Yine liyakatsizlik kümesinde olanlar arasında birbirine başarı addetmekte ve bu başarıları gerçekliğinden çok daha büyük boyutlarda göstermekte, çok yaygın bir davranış şeklidir. Çünkü “konfor alanının sürdürülmesi ancak dayanışma ile olur” düşüncesi en temel yaklaşımlarıdır.
Liyakat ve İtibar
Liyakat aslında itibarın tam karşılıklarından biridir. Liyakatsizlik de tam tersi. Liyakatsiz bir şekilde gerçekleşen süreçlerde itibar sorunu açıktır. Diğer taraftan, bu olumsuzluk sürecini alt gruplarda çalışan personellere de yansıtmak ve çalışanların itibarlarına zarar verecek şekilde hareket etmek, özellikle ara kademe yöneticilerin üst kademeler tarafından itibarsızlaştırılması sonucunu doğurmaktadır.
Kariyer Yönetimleri ve Terfiler
Şirket geneline hâkim olmadıkları ya da bölümler arası dengeleri/hassasiyetleri gözetmedikleri için doğru atama süreçlerini yönetemezler. Özellikle küme içine yönelirler. Bu da şirket genelinde hakkaniyetin tartışılmasına, bölümler arası çatışmalara, motivasyon ve personel kayıplarına neden olur. Kin güderler ve profesyonellikten uzaktırlar.
Liyakat ve Kurumsal yapılar
Genelde merkezi yönetim ağırlıklı kurumlar, liyakat sahibi liderler istemezler ve de bu kurumların liyakatsiz yapılarla çalışmayı sevdikleri görülmektedir. Çünkü, sahada merkezi otoriteden bağımsız hareket edecek liderleri istemezler. Merkezi yönetimlerin, sahayı yaşamadıkları, tecrübe etmedikleri için uygun olmayan kararlar almaları kaçınılmaz olabilmektedir. Bu uygun olmayan kararlarında, sahada olan liyakatsiz yöneticiler tarafından koşulsuz uygulandığıda görülmektedir. Bu durum, merkezi hegemonyaların oluşması için ideal yapılar olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle saha personelini yönetme tecrübeleri yeterli olmayan yöneticilerin şirketlere verdiği zararların ölçülemez boyutlara gittiği görülmektedir. Çünkü, fırtınaların koptuğu asıl yer, sahadır. Liyakatsiz liderler, işte bu noktada kulak tıkarlar ve de merkezin dedikleri üzerinden yürürler.
Liyakat bir yetenek sonucu mu oluşur, yoksa geliştirilebilir mi?
Hem evet hem de belki de hayır. Liyakat bir yetenek sonucu da olabilir, geliştirilebilir de. Liyakat, kişinin özellikle bir liderde olması gereken tüm pozitif fonksiyonların kombinasyonu ile gerçekleşebilir. Elbette sonradan bazı fonksiyonlar geliştirilebilir. Ancak, sürece/deneyime ve yaşanmışlığa ihtiyacın olduğu yadsınamaz.
İçindeki boşlukları farklı hırslarla doldurma yönünde eğilimleri olanlarda liyakatin gelişmesi beklenemez. Ancak, bu zaaflarını törpüleyen ve de kendisini pozitif yönde geliştiren kişiler liyakatte bir üst aşamaya geçecektir.
Aslında, liyakat Goethe’nin“Elleriyle çalışan işçidir. Elleri ve kafasıyla çalışan insan ustadır. Elleri, kafası ve yüreğiyle çalışan insan sanatkardır.”sözü ile özdeşleşen bir kavramdır. Emek sarf eden ve de bu emek için yeterli zamanı harcayan herkes, liyakat kavramına her aşamada yaklaşanlardan olacaktır.
Sonuç
Liyakatsizlik eğer bir kuruma girmiş ise bir virüs gibi yayılır ve timsah kapitalizminin bir versiyonu gibi verilen emekleri hiçe sayar ve yutar. Bu durum tüm süreçlere sirayet ederek, tüm işleyişleri sekteye uğratabilir. Kurumda çalışan kişilerin yetkinliği ile belli bir süre dizginlenebilir. Ancak, savaşçı ruhun kırıldığı noktada tüm kurumun zarar görmesi kaçınılmaz olacaktır.
Liyakat sahiplenme, kurum ve paydaşlarının çıkarlarını koruma, doğru kararlar alabilme, kurum menfaatlerine aykırı durumlar gördüğünde düzeltmek için savaşma, kurum içinde kültür ve hakkaniyeti sağlama/koruma, kurum personellerine iyi çalışma ortamlarını oluşturma, kariyer politikalarında adaleti sağlama, personellerin gelişimine olanak sağlama, kariyerlerine zarar vermeme, aksine kariyer gelişimine katkı sağlama, çalışma barışını sağlama gibi birçok olumlu tabir ile özdeşleşen bir kavramdır. Bu ve benzeri kavramlarla liyakat yükselen bir değer olacaktır. Diğer taraftan, içindeki boşlukları farklı hırslarla doldurmayan, şirket çıkarlarını kendi çıkarlarından önde tutan liderler/personeller ile referans çevresine boyun eğmeyen, adaleti aramaktan vazgeçmeyenve savaşçı ruhunu hiçbir zaman kaybetmeyenler, liyakat süreçlerinin temellerini atanlardan olacaklardır.
Sonuç olarak, ülkemiz limanlarının dünya limanları ile rekabet edebilir seviyelere ulaşmasının sağlanması, doğru zamanda doğru yatırımların gerçekleştirilebilmesi, ileri seviyede teknolojik altyapıların ülkemiz kaynakları ile yapılabilmesi, yine ülkemiz kaynakları ile ileri teknoloji elleçleme ekipmanlarının üretilebilmesinin, ancak ve ancak yetişmiş, yeterli yetilere, vizyona ve liyakata sahip çalışanlar ile gerçekleştirilebileceği de açık ve nettir."
Dr. Tarık Efe Kendir / Liman Profesyoneli
Kaynaklar:
- Erkan M., Sadakat mı, liyakat mı? https://hrdergi.com/sadakat-mi-liyakat-mi, Erişim Tarihi: 04.01.2022.
7DENİZ
